各位零售行业的同仁们：

大家上午好。

我是7-Eleven中国的严茜。刚才聆听了各位同仁的精彩发言，我深感启发，获益良多。

便利店行业在中国整个零售体系中所占的比重目前仍然有限。就我们7-Eleven品牌而言，尽管我们在全球拥有超过八万家门店，但在中国市场，我们仍处于发展中阶段。因此，今天我希望结合7-Eleven在中国市场近期的一些实践与思考，与各位进行交流。

当前，零售各领域同仁都深切感受到中国市场的激烈竞争与业绩压力，便利店行业亦不例外。根据中国连锁经营协会发布的《2024年中国便利店发展报告》，一系列数据为我们敲响了警钟：首先，全国便利店平均日销售额自2019年起呈现连续下滑趋势，即便在疫情结束后的五年内，这一态势也未能得到有效扭转。其次，更值得关注的是，2024年出现了一个前所未有的现象，行业两个关键指标——来店客数与客单价，首次出现了“双重下跌”。

这组数据清晰地表明，我们的消费者需求与消费结构正在发生深刻变化。回顾中国零售业几十年的发展历程，我们不难发现其演进的脉络：上世纪80年代尚属商品匮乏期，零售自由化后，市场从商品稀缺走向丰富；90年代外资商超进入，推动品质与服务大幅提升，彼时、谁能做好品质与服务，谁便能赢得顾客。

便利店业态正是在此之后进入中国，其核心价值始终围绕着“便利、商品与服务”。然而，2010年后电商崛起，以无限货架解决了商品的极致性价比，将选择权、知情权和议价权极大地交还给了消费者；2016年餐饮外卖开始兴起，30分钟履约成为服务新标准。疫情之后进入即时零售期，消费者需求呈现多样化。便利店本身是满足顾客包括一日三餐、零食饮料、杂货等综合性需求，同时具备即时性、近场化的优势，但外卖、即时零售打破了即时、近场的优势，延伸了消费场景与便利店重合。一些列的演变路径，让商品竞争也走向了时间和体验的竞争，这一切，都在重新定义“便利”的内涵，国内的便利店受到了全渠道、跨业态的全面挑战。便利店行业必须重新思考自身的核心价值所在。

我们便利店除了做好传统的“品质和便利”之外，我们可以借鉴下其他行业的成功案例。例如，智能手机：不是摧毁了功能机的通话质量，而是将“手机”从传统的通信工具演变为智能生活中心，从而凝聚了庞大的用户群体；新能源汽车：不是颠覆了传统车企的发动机，而是将“车”从传统的交通工具进化为移动的生活空间，同样赢得了大量用户。这些案例启示我们，必须深入分析顾客需求的变化并予以回应。

传统零售业更多扮演的是商品销售的角色，主要是满足顾客的功能型需求。而今，在电商、即时零售、外卖发达的当下，平替这种需求的选项越来越多，在保持商品硬实力的同时，我们需要从传统的商品的销售者转变为顾客生活的参与者、提案者和引领者。我们需要关注顾客的情感需求，实现从满足功能需求到呼应情感需求的转变。

具体到便利店如何应对情感需求，我们主要从两方面考量：一方面，充分利用电商与即时零售功能；另一方面，比起电商的无限货架和物流效率等，更要发挥便利店独一无二的优势——即与消费者保持“最后200米”的物理与情感距离。在这个距离内，顾客可以亲临店铺，感受面对面的信任与不期而遇的惊喜。因此，我们认为，未来便利店呈现给顾客的价值，关键在于“场景营造”和“强化与顾客的连接关系”。

近年来，7-Eleven在中国市场主要围绕四大核心策略推进业务：价值感、线上线下融合(OMO)、效率与数字化。许多同仁提到了性价比与情绪价值，这与我们的理念内涵一致。需要明确的是，价值感并非单一存在，它往往与强有力的商品力、创新能力、空间体验感以及时间效率相关联，最终综合呈现给顾客。

价值感的传递路径依赖于OMO，OMO是突破门店物理边界，实现价值传递的重要手段，也是我们核心策略之一。效率是所有零售行业更是连锁企业的生命线，是实现价值感与OMO的基础保障。而数字化，在中国高速发展的环境下，如同贯穿所有业务的神经系统，其成功应用能推动商品、运营等各环节从经验驱动转向数据驱动。

今天，我将重点聚焦于“价值感”，通过分享7-Eleven在中国及全球部分市场的具体案例，向大家说明我们是如何实践这一理念的。

首先介绍云南市场。云南是我们目前15个省市开展7-Eleven业务的地区中，开展时间最短、经济水平尚处发展中的区域。然而，在快速开店的过程中，云南团队不仅牢牢把握了“商品力”的“硬实力”，更在“价值感”之一“软实力”方面形成了独特的应对方式。目前，云南已成为我们门店发展最快的地区之一。

云南团队建设了2日配工厂和物流中心，夯实商品硬实力之外，除了传统的社区店、办公商圈店，云南团队深入省内12个地州市，均设立了旗舰店。这些旗舰店已成为游客旅行打卡、甚至沉浸体验的目的地。南例如在大理，这座被称为“风花雪月之地”的魅力城市，他们结合这座需要慢下来细细品味的城市特点，打造了融合“便利店+餐饮”、“咖啡+烘焙”的顾客喜欢的休闲社交空间；在西双版纳，结合地理位置，开设了泰式主题旗舰店，提供了没出国境即可感受到的异域风情体验；在蒙自，则针对年轻人群，打造潮玩主题门店。

相比之下，山东市场（拥有近千家门店）因进入较早，其策略更侧重于“接地气”，融入当地百姓生活为主，赢得了当地百姓的信任。其店铺特征是“大面积、高货架、多单品、低单价”，同时追求极致的价格竞争力。在保证以食品为核心的基础上，提供了大量平价、大规格的日配商品。随着门店覆盖全省各地级市，山东也在不断加强品牌的一体化形象建设。

再看台湾地区，当地便利店注重品牌联名，无论是IP产品、咖啡还是烘焙，都为超过三分之一的门店带来了新形象+新布局。台湾的7-Eleven不仅是便利店，更兼具咖啡厅、餐厅等功能，它不再是匆忙“路过”的商店，而是值得“驻足”的生活港湾。

泰国市场则依托正大集团强大的供应链，将当地特色小吃（如烤香蕉）乃至亚洲、欧洲美食快速引入店铺，通过商品不断为消费者制造“小惊喜”，融入当地人们的日常生活。

北欧地区的案例同样富有启发。瑞典的门店设计极致简约，融入品牌元素，并利用大玻璃窗营造通透明亮的空间，在漫长的冬夜成为社区的“灯塔”。挪威的门店将服务和体验从店内延伸到了店外，通过组织青少年活动拓展至周边家庭的场景打造，实现与年轻消费者的情感连接，使便利店进一步融入人们的生活，成为社区的“社交聚点”。

日本的便利店模式虽起源于美国、壮大于日本，并形成了一种尊重时间、细节与人的生活哲学，但其根基在于日本特定的社会结构与生活习惯。

我们认为，便利店绝非一个固定的、可全球统一的单一模板输出，而应是与社会共同成长的“生命体”。中国的便利店行业，正伴随着消费市场的巨变与技术的快速迭代，生长出独特的文化基因：速度、包容、创新与连接。尽管当前市场竞争异常“内卷”，但若能培育并壮大自身的文化基因，中国便利店未来走向世界将充满巨大机遇。

便利店不仅是商品与技术，更是生活、社会与人的连接。最后，我想强调，便利店未来的战略焦点，或许不完全在货架之上。它更可能隐藏在消费者的“生活动线”之中，蕴藏于他们那些“未被言明的情绪需求”之内。

因此，我们未来需要不断叩问自己：顾客在什么样的场景下需要我们？我们又能为顾客提供什么样的独特价值？

谢谢大家。